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Instructions de l'autodiagnostic

Autodiagnostic « Prêts pour une coopération durable ? » : pourquoi et comment l’utiliser ?

 

L’autodiagnostic « Prêts pour une coopération durable ? » est une check-list utilisable comme support d’échange pour favoriser la concertation sur des points clés en vue d'instaurer un climat de confiance mutuelle entre parties prenantes d’un projet de coopération.

Quels cas d’usage ?

C’est un outil conçu pour accompagner des situations réelles en phase préparatoire du projet

ou au long cours pour identifier les étapes importantes à ne pas oublier.

L'autodiagnostic « Prêts pour une coopération durable ? » a une double fonction :

 

-    D'une part, vérifier si les conditions nécessaires pour engager un projet de coopération sont réunies ;

-    Et d'autre part, établir un premier diagnostic du degré de maturité de l’organisation mise en place.

 

L'autodiagnostic « Prêts pour une coopération durable ? » est un questionnaire établi à partir de 83 recommandations opérationnelles classées selon leur niveau d'importance, par des professionnels impliqués dans des projets de coopération territoriale.

A partir de cette hiérarchisation, une pondération est associée à chaque question.

Elle ne s'applique pas si l’utilisateur répond « Ne sait pas / Pas concerné » (réponse neutre).

(Au-delà de 5 à 10 réponses de type « Ne sait pas / Pas concerné », le score global de maturité est biaisé. iIl est souhaitable que les acteurs du projet s'interrogent sur les raisons de ces réponses).

Comment l’utiliser ?

L’outil repose sur une interface ergonomique, vous permettant de parcourir l’ensemble du questionnaire en moins de 10 minutes.

Vous pouvez utiliser l’autodiagnostic « Prêts pour une coopération durable ? » en suivant trois étapes :

 

  1. Remplir le questionnaire en indiquant si la préconisation est mise en place ou non à l'échelle du groupement d'établissements ;
  2. Voir son résultat à travers une restitution synthétique présentant le niveau de maturité global du projet sur la base du score obtenu pour chacun des axes ;
  3. Valider votre saisie pour avoir la possibilité de partager ce résultat puis mesurer ultérieurement l'évolution de la situation (fonctionnalité de l’autodiagnostic permettant la comparaison et la synthèse des résultats).
Instructions

Instructions de l'autodiagnostic

Autodiagnostic « Prêts pour une coopération durable ? » : pourquoi et comment l’utiliser ?

 

L’autodiagnostic « Prêts pour une coopération durable ? » est une check-list utilisable comme support d’échange pour favoriser la concertation sur des points clés en vue d'instaurer un climat de confiance mutuelle entre parties prenantes d’un projet de coopération.

Quels cas d’usage ?

C’est un outil conçu pour accompagner des situations réelles en phase préparatoire du projet

ou au long cours pour identifier les étapes importantes à ne pas oublier.

L'autodiagnostic « Prêts pour une coopération durable ? » a une double fonction :

 

-    D'une part, vérifier si les conditions nécessaires pour engager un projet de coopération sont réunies ;

-    Et d'autre part, établir un premier diagnostic du degré de maturité de l’organisation mise en place.

 

L'autodiagnostic « Prêts pour une coopération durable ? » est un questionnaire établi à partir de 83 recommandations opérationnelles classées selon leur niveau d'importance, par des professionnels impliqués dans des projets de coopération territoriale.

A partir de cette hiérarchisation, une pondération est associée à chaque question.

Elle ne s'applique pas si l’utilisateur répond « Ne sait pas / Pas concerné » (réponse neutre).

(Au-delà de 5 à 10 réponses de type « Ne sait pas / Pas concerné », le score global de maturité est biaisé. iIl est souhaitable que les acteurs du projet s'interrogent sur les raisons de ces réponses).

Comment l’utiliser ?

L’outil repose sur une interface ergonomique, vous permettant de parcourir l’ensemble du questionnaire en moins de 10 minutes.

Vous pouvez utiliser l’autodiagnostic « Prêts pour une coopération durable ? » en suivant trois étapes :

 

  1. Remplir le questionnaire en indiquant si la préconisation est mise en place ou non à l'échelle du groupement d'établissements ;
  2. Voir son résultat à travers une restitution synthétique présentant le niveau de maturité global du projet sur la base du score obtenu pour chacun des axes ;
  3. Valider votre saisie pour avoir la possibilité de partager ce résultat puis mesurer ultérieurement l'évolution de la situation (fonctionnalité de l’autodiagnostic permettant la comparaison et la synthèse des résultats).

Sommaire

  • 1. Définir la gouvernance du projet
    • 1. Organiser la gouvernance
    • 2. Définir la finalité, les objectifs et les critères d'évaluation d'un projet de coopération
    • 3. Définir les modalités de prise de décision
    • 4. Planifier les opérations et les doter de ressources
    • 5. Définir et mettre en place une gestion des ressources humaines commune
    • 6. Définir et mettre en place une politique d'achat
    • 7. Définir et mettre en place un système d'information
  • 2. Organiser la concertation et prévoir les outils de la coopération
    • 1. Définir une méthodologie de la concertation
    • 2. Définir les périmètres d'autonomie et de dépendance
    • 3. Créer un esprit de dialogue et des temps d'écoute des personnels
  • 3. Accompagner le changement et le bien-être au travail
    • 1. Faire un état des lieux avant changement
    • 1. Former des personnels impactés par le projet
    • 2. Harmoniser les modes opératoires
    • 3. Soutenir des personnels lors du changement
  • 4. Communiquer autour du projet
    • 1. Organiser la communication
    • 2. Mettre en œuvre la communication

Glossaire

GHT

Prêts pour une coopération durable ?

1. Définir la gouvernance du projet
Non concerné

1. Organiser la gouvernance
Non concerné

1. Le comité des directeurs définit le code de bonne conduite à respecter lors des arbitrages

2. Le comité des directeurs établit un bilan régulier du respect du code de bonne conduite pour adapter ses règles

3. Le directeur de chaque établissement s'est engagé à fournir au comité des directeurs des informations nécessaires à chaque projet de coopération

4. Chaque établissement contribue financièrement à la mise en œuvre du schéma organisationnel cible (exemple : système d'information, immobilier, équipement, etc.), selon des clés de répartition définies en commun

5. Un système d'intéressement partagé pour les établissements/les services/les personnes ayant contribué aux économies globales est prévu

2. Définir la finalité, les objectifs et les critères d'évaluation d'un projet de coopération
Non concerné

6. La finalité du projet de coopération est définie

7. Des objectifs de coopération atteignables sont fixés en associant les professionnels concernés par la mise en place des changements nécessaires

8. Des niveaux de service et de qualité communs à atteindre sont définis

9. L'existence de référentiels internes, leur partage et leur respect sont vérifiés

10. Des objectifs qualitatifs sont systématiquement associés aux objectifs d'économie.

11. Une fonction d'évaluation des actions de coopération est mise en place

12. Des enquêtes de satisfaction et un suivi/analyse des évènements indésirables sont effectués

3. Définir les modalités de prise de décision
Non concerné

13. Des règles partagées et équitables de prise de décision sont fixées (pondération ou 1 établissement = 1 voix)

14. Les règles de prise de décision et de mise en œuvre sont communiquées de façon continue à l'ensemble des professionnels des établissements

15. La prise de décision est décentralisée au plus près des opérateurs directement concernés (subsidiarité)

16. Les motifs accompagnant les prises de décision concernant les actions de coopération sont communiqués aux bénéficiaires

4. Planifier les opérations et les doter de ressources
Non concerné

17. Un planning des projets de coopération est mis à jour et communiqué

18. Un temps est dédié à la conduite de projets de coopération et à l'accompagnement au changement pour les cadres de terrain

19. Le temps dédié à la conduite de projets de coopération ou à l'accompagnement est compensé par un remplacement

5. Définir et mettre en place une gestion des ressources humaines commune
Non concerné

20. La gestion prévisonnelle des compétences est organisée à l'échelle du groupement en intégrant les compétences rares

21. Les fiches de poste et les profils de carrière font l'objet d'une définition commune, en particulier pour les compétences rares

22. Le sujet de l'impact des coopérations sur la GPMC est traité dans le cadre des réunions des DRH pour permettre le partage d'expérience sur les situations particulières

23. Une convention-type de mise à disposition des personnels et des matériels est définie

6. Définir et mettre en place une politique d'achat
Non concerné

24. Une politique commune des achats est définie

25. Une équipe commune dédiée aux achats est créée

26. Une échelle pondérée de hiérarchie des besoins (matériels, compétences, investissement, travaux...) de chaque établissement est définie en commun

27. Les utilisateurs sont associés aux décisions d'achat (exemple : définition des besoins, analyse et évaluation des offres)

28. Des critères utilisateurs sont intégrés dans les cahiers des charges

29. Les alternatives de ré-internalisation de certaines fonctions sont étudiées

30. Une évaluation des décisions d'externalisation/internalisation est régulièrement menée

7. Définir et mettre en place un système d'information
Non concerné

31. Le sujet SI est abordé en comité des directeurs

32. Une instance collégiale de "politique SI" (type "COPIL SI") est constituée

33. Un schéma directeur des SI (état des lieux partagé, objectifs, un plan d'action, un calendrier…) est établi

34. Une équipe SI commune est constituée pour la gestion, la maintenance et le développement des moyens techniques du système d'information SI

2. Organiser la concertation et prévoir les outils de la coopération
Non concerné

1. Définir une méthodologie de la concertation
Non concerné

35. Le mode de concertation et de décision est choisi en fonction des enjeux

36. Ce mode de concertation et de décision hiérarchisé relève du comité des directeurs

37. Des règles de prise de décision qui se basent sur le devoir de s'exprimer, la participation à la décision et à sa mise en œuvre (exemple : CRM_Crew Resource Management) sont suivies par tous les représentants en établissements

38. Tous les établissements participent à l'identification des pratiques et des processus à harmoniser (exemple : jeu-concours autour de pratiques-métier)

39. Lors de la mise en place de nouvelles organisations, des groupes de travail sont constitués avec les agents du terrain

2. Définir les périmètres d'autonomie et de dépendance
Non concerné

40. Le choix des périmètres de la coopération est redéfinissable sur la base de critères d'opportunité et de faisabilité

41. Les périmètres de coopération et d'autonomie sont connus de tous

42. Un système permettant aux acteurs de revoir la limite entre ces deux champs (coopération et autonomie) sur la base d'une évaluation est prévu

3. Créer un esprit de dialogue et des temps d'écoute des personnels
Non concerné

43. Les acteurs de terrain, dans leur champ d'activité, organisent des rencontres pour établir le bilan de l'existant, proposer une lettre de mission, un calendrier et un livrable

44. Des évènements sont organisés pour renforcer l'identité du partenariat et la culture de coopération (exemple : journée annuelle, réunions sur chacun des sites)

45. Le dialogue pour la recherche d'une solution interne sur site ou la mobilité géographique est systématique

46. Des "solutions de mobilité" sont développées à destination des personnels permettant un accès facile et rapide aux informations nécessaires (portables, tablettes...)

3. Accompagner le changement et le bien-être au travail
Non concerné

1. Faire un état des lieux avant changement
Non concerné

47. L'efficacité d'un service est systématiquement mesurée avant d'envisager des changements

48. Des "audits" croisés sont organisés dans chaque établissement et par fonction par une cellule comprenant des représentants des différents établissements

1. Former des personnels impactés par le projet
Non concerné

49. Des actions d'accompagnement dédiées à l'encadrement intermédiaire sont mises en place (exemple : co-développement, coaching des équipes)

50. L'encadrement intermédiaire est formé à la gestion de projet et à l'accompagnement au changement

51. Une cartographie des compétences (existantes et requises) est établie en tenant compte des nouveaux métiers. Un plan d'accompagnement individuel est élaboré

52. Des solutions innovantes sur la définition des postes sont elaborées (par exemple en promouvant la polyvalence)

53. Un plan d'accompagnement individuel est élaboré en fonction des besoins

54. Une partie du budget de formation est réservée aux reconversions professionnelles

55. Des outils de travail collaboratifs sont mis en place et des actions de formation pour les utilisateurs sont développées

56. Des actions de formation aux outils de travail collaboratifs sont proposées

57. La mise en place de programmes de formation pour les acheteurs est systématisée

2. Harmoniser les modes opératoires
Non concerné

58. Une "cellule métiers" (par fonction) est constituée

59. Une cartographie des modes opératoires de chaque établissement est dressée par chaque "cellule métiers". Ces modes opératoires sont centralisés.

60. Des procédures communes sont définies par chaque "cellule métiers"

3. Soutenir des personnels lors du changement
Non concerné

61. Le soutien hiérarchique à la conduite du changement est formalisé (notamment un engagement d'écoute et de réponse)

62. Un dispositif d'entraide entre pairs est organisé pour les managers de terrain (ex : co-développement, etc.)

63. Des actions pédagogiques tournées vers les acteurs de terrain sont faites pour faire comprendre qu'un projet de coopération peut être l'occasion d'une plus grande transversalité dans les prises de décision

64. Des dispositifs qui permettent à des agents de s'immerger dans des organisations mutualisées nouvelles (exemple : vis ma vie, visites-observation, groupes de travail commun, aides ponctuelles croisées, postes partagés) sont mis en place

65. Un repérage précoce des situations particulières est fait afin d'anticiper les reconversions et les planifier

66. Les initiatives ayant permis l'amélioration de la sécurité des postes isolés grâce à la coopération entre établissements sont promues

67. Des actions permettent de compenser l'éloignement géographique de certaines fonctions (exemple : permanence physique ou téléphonique)

68. Un dispositif de facilitation des déplacements géographiques est organisé (exemple : "blablacar du GHT", véhicules de fonction, primes de mobilité)

69. Une enveloppe est dédiée à des initiatives innovantes d'amélioration de la qualité de vie au travail (exemple : équipement ergonomique)

70. Des formes alternatives au travail posté sont proposées (exemple : le télétravail)

4. Communiquer autour du projet
Non concerné

1. Organiser la communication
Non concerné

71. Pour chaque fonction, la communicaton est structurée (informations pertinentes, les personnes sources, destinataires, temporalité)

72. Une communication de proximité sur la nouvelle organisation est adaptée à chaque fonction

73. Des relais d'information sont organisés (exemple : référents, ambassadeurs)

74. Un annuaire des référents du projet de coopération et des parties prenantes est mis à disposition

75. Une veille informationnelle est organisée sur les expériences à l'intérieur et en dehors du groupement pour alimenter la communication interne

76. Des médias internes dédiés à la coopération sont mis en place (exemples : sites, newsletter)

77. Un dispositif permettant d'apporter une réponse personnalisée à toute requête administrative est organisé

78. Une communication sur l'organisation et son impact est dédiée aux représentants du personnel

79. Le recours à des moyens de communication à distance (exemple : skype, facetime, visio-conférence) est partie intégrante des usages quotidiens

80. Les compétences et personnes ressources internes sont mobilisées pour développer ces usages

2. Mettre en œuvre la communication
Non concerné

81. Une structure (services formation, communication, etc.) pilote et organise des initiatives de type "vis ma vie" et fait des vidéos montrant des situations et des expériences au sein des établissements

82. Les expériences positives de reconversion sont valorisées : témoignages, communication

83. Une communication en interne est faite sur les "belles histoires" de coopération

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